ENTREPRISES LIBÉRÉES, ENTREPRISES AGILES : LE COACHING POUR DÉVELOPPER LA MISE EN AUTONOMIE DES MANAGERS ET COLLABORATEURS

FACE AUX ENVIRONNEMENTS CHANGEANT DES ENTREPRISES, LE COACHING APPARAIT COMME UNE SOLUTION POUR LEUR PERMETTRE D’ADOPTER DE NOUVEAUX MODES DE GOUVERNANCE ET DE MANAGEMENT.

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L’arrivée des nouvelles générations, la digitalisation des entreprises, l’excès de contrôle sur les activités et les salariés, entre autres, mettent au défi les entreprises sur leur mode de management et leur organisation. Des nouveaux modèles émergent ou tentent d’émerger comme le concept d’entreprises libérées ou libérantes, parfois critiqués car utopiques aux yeux de certains. Le coaching, dans la posture qu’il propose, permet aux entreprises d’avancer en autonomie sur ces défis. Explications.

Entreprises libérées par-ci, entreprises libérées par-là… Comme un buzzword, le terme est passé dans bien des conversations depuis la sortie de l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian et M. Carney « Liberté & Cie ». Au-delà des critiques formulées à l’encontre des visions de l’entreprise libérée, il faut reconnaitre le désir des entreprises de s’investir sur l’expérimentation de ces visions promouvant la responsabilité, l’autonomie individuelle et donc la confiance.

Plusieurs critiques et écueils sont souvent mis en exergue sur le modèle. Le modèle de l’entreprise libérée suggère la réduction des niveaux hiérarchiques. En suggérant cela, le modèle fait porter une forme de responsabilité sur les cadres et managers de proximité alors qu’il reste utiles dans l’organisation. Certains y voient aussi une forme de « soumission volontaire » et d’aliénation à un nouvel ordre managérial.

Certaines études évoquent des difficultés concernant les entreprises autogérées, notamment le constat d’employés dépassant régulièrement leurs limites. Elles évoquent aussi une pression ressentie plus importante du fait de la responsabilité impliquée par la liberté d’action pour chacun.

Les critiques mettent sur la table aussi le problème des différences d’attentes et d’objectifs pour ce nouveau mode de gouvernance. Par exemple, ces nouvelles organisations servent-elles générer de la performance ou développer le bien-être des collaborateurs ? Quand les orientations se font différentes, comment faire cohabiter les attentes différentes ?

Alors face à ces questions, certains constatent qu’au final un chef émerge de facto pour prendre en main ces problématiques.

Dès lors, la posture de coach peut se révéler d’un soutien pertinent pour faire émerger l’autonomie chez chacun et soutenir l’autonomie collective pour gérer ces écueils.

C’est d’abord, par exemple, améliorer ses compétences de communication pour savoir partager de façon assertive ses limites et respecter celles des autres. La posture de coach facilite l’expression de ses points de vue de façon bienveillante et non violente. Elle permet aussi de développer sa présence, à savoir sa conscience de soi, dans un système, pour gérer le potentiel de sa liberté d’action dans ses propres limites.

Cette posture dont le crédo est bien de se mettre en « pouvoir pour » et non en « pouvoir sur », peut donc contribuer de façon efficiente à a mise en œuvre de mode de gouvernance et de management basés sur la co-responsabilité. Cela passe notamment par la reconnaissance des talents et compétences de chacun hors celles uniquement nécessaire aux missions dans une posture d’égal à égal entre collaborateurs.

Globalement, au regard de ces évolutions nécessaires, il s’agit de permettre à chacun de mieux gérer les craintes souvent liées à l’appréhension de la collaboration multi-métier, et mutli-culturelle dans un contexte de désilotage des processus et organisations. Le coaching s’avère, grâce à ses compétences clés, une méthode puissante pour appréhender l’autre dans son individualité et son cheminement, vers l’autonomie attendu de ces nouveaux modes de gouvernance.

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